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Copyright (c) 2012 機電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號-2
阿里捂了三年的新業(yè)務(wù)——犀牛智造，9月16日終于走上前臺，位于杭州的工廠已投入生產(chǎn)。智能制造事業(yè)部總經(jīng)理伍學(xué)剛在采訪中提到，犀牛智造最初技術(shù)框架、商業(yè)模式是按照數(shù)千家工廠設(shè)計的，“犀牛所有技術(shù)架構(gòu)可遠程升級，就像蘋果iOS系統(tǒng)或者特斯拉。”
特斯拉的產(chǎn)品是汽車，犀牛智造目前生產(chǎn)的主要是服裝，不過，阿里的目標從來就不是一個行業(yè)。阿里做業(yè)務(wù)的一貫思路，是將一盤散沙集中化，以阿里為中心建立一張協(xié)同聯(lián)動的大（平）網(wǎng)（臺）。過去20年，阿里組織起了一張電商之網(wǎng)、一張云計算之網(wǎng)、一張金融科技之網(wǎng)、一張物流之網(wǎng)。最近剛剛亮相的犀牛智造，則是阿里花費三年時間、針對制造業(yè)領(lǐng)域編織出的又一張大網(wǎng)。
剛投產(chǎn)的犀牛工廠乍看像一家T恤廠——流水線中不乏款式簡單、僅是印花不同的T恤；看完官方介紹，又會將它視作C2M的變種——主打按需生產(chǎn)、小單快返。然而，正如我們指出的，線性增長顯然不是阿里的目標，也不是把生產(chǎn)貨的環(huán)節(jié)包攬進來，輸出模式以獲得指數(shù)級增長才符合阿里的風(fēng)格和體量。
犀牛離淘系生態(tài)足夠近，使得它看起來與C2M同根同源，但個性化的C2M由于市場需求有限，并不在犀牛主要射程范圍內(nèi)，犀牛工廠做的是一道填空題，小批量、多批次、快速滿足市場即時性需求。
現(xiàn)階段的犀?？陀^上服務(wù)于淘系電商，實際獨立于淘系之外，淘系是犀牛的應(yīng)用場景，從組織架構(gòu)上可窺得這點。智能制造事業(yè)部總經(jīng)理伍學(xué)剛向淘寶天貓總裁蔣凡匯報，但事業(yè)部擁有獨立編制，“搭班子前逍遙子給了兩點建議：要有一群算法科學(xué)家；要有獨立編制，有獨立的業(yè)務(wù)、技術(shù)、開發(fā)、產(chǎn)品，類似一家獨立公司。”伍學(xué)剛接受36kr采訪時提到。
制造業(yè)的云端化——不妨這樣理解犀牛。犀牛搭建的是供應(yīng)鏈平臺的底層地基，現(xiàn)階段系統(tǒng)連接是單線程的，僅有淘寶商家和犀牛工廠，但假以時日，犀牛必將向設(shè)計師、軟件開發(fā)商敞開大門，并將模式輸出給中小工廠，終局是原材料商、中小工廠、設(shè)計師、中小商家、軟件開發(fā)商等要素在這張網(wǎng)上高速運轉(zhuǎn)。
犀牛工廠是阿里新制造樣板間的1.0版本，阿里親自上陣跑通從后端到前端整套流程探路，秀下技術(shù)肌肉，接下來就是行業(yè)復(fù)制、對外輸出模式了。當(dāng)然，制造業(yè)的復(fù)雜性，注定了這條路將極其漫長。
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柔性供應(yīng)鏈概念并不新奇，淘寶第一代網(wǎng)紅店就有向這條路摸索的意思。
湖畔大學(xué)教務(wù)長曾鳴在2017年推出的《智能商業(yè)20講》中提到，網(wǎng)紅電商的成功源于在三個不同的面都得到了指數(shù)級增長的資源支持——淘寶、微博以及浙江和廣州十年來逐漸形成的柔性供應(yīng)鏈平臺。
“網(wǎng)紅電商的饑渴營銷、預(yù)售模式需要供應(yīng)鏈發(fā)生根本改變。”在網(wǎng)紅店鋪運營模式下，因為粉絲等待時間太久會失去購買欲望，預(yù)售商品售罄后，店鋪需要在兩周內(nèi)補單，“擁有返單能力的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，是電商網(wǎng)紅最重要支撐。”曾鳴說。
天下秀創(chuàng)始人李檬對工廠和網(wǎng)紅品牌的需求差異做過一番解釋，工廠習(xí)慣于生產(chǎn)“大批量、標準化的產(chǎn)品”，比如一款衣服10萬件訂單，工廠安排工期集中式、流水化生產(chǎn)，成本可以做得很低。然而一些網(wǎng)紅品牌，都是200件、300件的少量訂單，而且要盡快出貨。這要求生產(chǎn)線要不停轉(zhuǎn)換款式，工廠的買面料流程、生產(chǎn)流程、檢驗檢測流程、物流流程都要快速調(diào)整適應(yīng)。
杭州九堡被稱作網(wǎng)紅電商大后方。常駐人口數(shù)在4萬左右的九堡，有十幾萬外來人口，密密麻麻聚集了幾千家服裝工廠，還有面料、拉鏈等等各種供應(yīng)商，同時附近濱江、蕭山、西溪的供應(yīng)商與之呼應(yīng)。李檬介紹，“很多網(wǎng)紅在這里設(shè)立了自己的后方基地，挑貨、選貨、賣貨，變化靈活。哪怕這樣，也不是所有產(chǎn)品都能靈活供貨。”
快反供應(yīng)鏈的優(yōu)秀代表是Zara。據(jù)和君咨詢統(tǒng)計，Zara每年會推出12000個款式，保持一周兩次上新的頻率，產(chǎn)品從設(shè)計到上架的時間不超過3周；同時，Zara利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專賣店進行新品配送?？旆垂?yīng)鏈之下，庫存積壓問題得到緩解，Zara打折產(chǎn)品只占總量10%左右。
但國內(nèi)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈頑疾始終未得到徹底解決，且市場是典型的大市場小公司格局。據(jù)中國銀河證券研究報告，行業(yè)龍頭市占率均低于2%。具備快反供應(yīng)鏈能力的巨頭沒有出手做解決方案的直接動機，而市場上存在著大量中小品牌，它們無法享用大品牌專屬供應(yīng)鏈，只能依賴效率更低的中小工廠，比如杭州九堡的服裝生產(chǎn)商；國內(nèi)大品牌供應(yīng)鏈能力與Zara比尚差一截，中小工廠與之差距就更懸殊。
淘寶店鋪FANO是一家獨立設(shè)計師品牌，其負責(zé)人項如意介紹，由于品牌受眾群體覆蓋面較小，單筆訂單較少，受限于訂單規(guī)模，產(chǎn)品只能交由行業(yè)中的小型工廠代為加工，品質(zhì)與交期穩(wěn)定性不足。
不過，即便是做中小商家的生意，由于服裝行業(yè)的分散屬性，以及中小商家總市場體量龐大，可復(fù)制的柔性快反供應(yīng)鏈能力還似是空白。
犀牛的出現(xiàn)，就是為解決中小商家的供應(yīng)鏈問題，而其切入點也正是服裝。
服裝行業(yè)市場足夠廣闊，規(guī)模3萬億，位列消費品行業(yè)前三；但其問題同樣觸目驚心——商家?guī)齑胬速M占全年銷售額20%-30%，這恰恰為互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)揮能力提供了空間；服裝行業(yè)是為阿里貢獻GMV最多的類目，阿里擁有消費者數(shù)據(jù)端的相對優(yōu)勢。
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阿里并不缺C2M賽道的項目，2013年上線的撮合工廠和賣家的淘工廠，2017年成立的天貓新品創(chuàng)新中心，隸屬于聚劃算、在2019年更名的C2M數(shù)字智造系統(tǒng)都在此之列。
但這些業(yè)態(tài)距離工業(yè)4.0相去甚遠，平臺方價值以提供消費者數(shù)據(jù)為主，在產(chǎn)業(yè)里扎得并不深。如果犀牛只是常規(guī)C2M模式，項目大可不必保密三年。據(jù)字母榜了解，犀牛智造選擇路線之初，便否定了以交易撮合的方式繼續(xù)參與制造業(yè)的路徑。
從中國銀河證券研究院所制圖表來看，國際快銷龍頭公司ROE普遍高于國內(nèi)公司，主要由于更高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
關(guān)于如何提高周轉(zhuǎn)，阿里新零售供應(yīng)鏈研究中心負責(zé)人希疆在2018年年底曾總結(jié)出三句話：第一，盡量提高貨架動銷品比例；第二，暢銷品不缺貨；第三，庫存成本最低。
去年年中，天天特賣的C2M數(shù)字智造系統(tǒng)發(fā)布時，曾強調(diào)過其技術(shù)優(yōu)勢，在設(shè)計、選品端，是提供淘系平臺數(shù)據(jù)；生產(chǎn)端，是通過阿里云AIoT實現(xiàn)柔性生產(chǎn)；銷售端，是提供產(chǎn)銷數(shù)據(jù)實時匹配。
拼多多的拼工廠、京東的C2M反向定制、上述阿里C2M產(chǎn)品線邁出了第一步，根據(jù)用戶數(shù)據(jù)預(yù)測消費趨勢并反饋給廠家，當(dāng)然，數(shù)據(jù)結(jié)論的質(zhì)量和系統(tǒng)性取決于總量大小和技術(shù)底子的厚薄程度。但在生產(chǎn)端，如果扎入產(chǎn)業(yè)的深度有限，提供的大抵只是數(shù)據(jù)，而無法解決根本的生產(chǎn)力矛盾。
正如上文所分析，工廠利益趨向是大單、長交付周期，以服裝行業(yè)為例，行業(yè)平均交付流程是1000件起訂、15天交付，暢銷品不缺貨要求交付足夠快，庫存成本降低要求起訂量足夠小。這需要生產(chǎn)端實現(xiàn)碎片化訂單集中化，采購端集中采購原料、生產(chǎn)端利用新技術(shù)實現(xiàn)差異化生產(chǎn)，把社會松散的運力組織起來，集中力量辦大事。
行業(yè)矛盾集中在生產(chǎn)端，使得阿里必須找到一條打通制造業(yè)之路，試來試去，還是親自上陣環(huán)節(jié)最少、效率最高，這是一向以輕巧身段切入行業(yè)（新零售除外）的阿里重裝出擊，投入新制造的原因。
按官方介紹，犀牛智造平臺可實現(xiàn)3D快速仿真測試的數(shù)字化設(shè)計系統(tǒng)加速產(chǎn)品上新；每塊面料都有ID的中央倉實現(xiàn)智能采購；物聯(lián)網(wǎng)和人工智能結(jié)合的棋盤式吊掛提升制造效率；數(shù)字印花提升印花效率。最終，犀牛智造平臺可實現(xiàn)100件起訂，最快7天交付。
阿里的一貫發(fā)展路徑?jīng)Q定了，犀牛智造不會簡單地走通過單點復(fù)制提高產(chǎn)能的路線，目標定然是規(guī)模化、集群化、平臺化，最終的組織形態(tài)更像現(xiàn)在的阿里云。
實現(xiàn)規(guī)?；窂揭豢客袠I(yè)內(nèi)復(fù)制，二靠將模式復(fù)制到其他行業(yè)，前者需要技術(shù)穩(wěn)定且日益精細化，后者則需直面制造業(yè)各行業(yè)的復(fù)雜性與差異性。
小單快返在其他行業(yè)同樣有市場空間，希疆在2018年年底提到，供給側(cè)的趨勢是，有更快反應(yīng)、更大彈性，以往在服飾行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯，近兩年消費電子、大家電、汽車行業(yè)都有了類似趨勢，企業(yè)推新品的速度在加快，產(chǎn)品生命周期在縮短。
將模式復(fù)制到其他制造業(yè)的任務(wù)極為艱巨，服裝已經(jīng)是阿里積累最深的行業(yè)，要跑通其他行業(yè)就更需時日。據(jù)制造業(yè)從業(yè)者者分析，犀牛的訂單會偏向標準化程度較高的商品，以簡單款T恤、褲子切入證明了這一點，接下來犀牛可能會向日用品方向走。
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阿里走向制造業(yè)的大背景是，市場環(huán)境正發(fā)生巨大變化，過去20年中國制造業(yè)在WTO拉動的外貿(mào)紅利下發(fā)展迅猛，在疫情和國際貿(mào)易環(huán)境的雙重影響下，主打規(guī)?；?、批量化的工廠，面臨產(chǎn)能過剩問題。
以紡織、服裝行業(yè)為例，據(jù)國信證券整理，1990-2010，中國成為世界工廠，勞動力成本比較低，原料比較充足，加入“WTO”與配額取消加速了紡織業(yè)發(fā)展；2010年以后，隨著人工成本上漲，部分產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至東南亞國家。
國信證券分析7家運動休閑龍頭品牌供應(yīng)地（一級供應(yīng)商）份額發(fā)現(xiàn)，從2010年到2019年，中國是這7個品牌全品類采購第一位，但從2019年開始，中國排名出現(xiàn)變化，在部分品牌中由第一的位置，變?yōu)榈诙?、第三，僅有Nike、優(yōu)衣庫的全品類以及Adidas的配件類仍保持中國第一的采購份額。
中國紡織信息網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2019年以來，歐盟、美國服裝進口總額保持小幅增長，日本服裝進口略有下降，而三大市場從中國進口服裝增速明顯低于從全球進口平均增速，與之相對的是，越南、孟加拉國、柬埔寨和緬甸等東南亞國家在三大主要市場的份額持續(xù)增長。
阿里面臨的處境是，外貿(mào)市場充滿不確定性，近兩年下沉市場的流量補給成為阿里解決流量增長問題的緩沖地帶，但國內(nèi)用戶端增長紅利逐漸消失是所有To C應(yīng)用的定局。從ROE來看，阿里從2017年開始進入相對穩(wěn)定期，作為做零售平臺生意的企業(yè)，不向上游走，解決生產(chǎn)端問題，難談更大規(guī)模、乃至爆發(fā)性增長。
生產(chǎn)端最需要解決的問題就是中小企業(yè)供應(yīng)鏈。從行業(yè)競爭的角度，以切入供應(yīng)鏈方式幫中小企業(yè)提高競爭力，可以在淘系構(gòu)建起更健康的品牌和商家層級，實現(xiàn)多樣性的供給。
談拼多多崛起之路中不可不提白牌商品，小廠家成為拼多多重要的商品供給源頭。阿里借由犀牛實現(xiàn)與供給端的強綁定，淘系可以建立更厚實的生態(tài)壁壘，這個邏輯順理成章。
新制造更大的想象力在于，目前中國乃至全球大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司對產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局都非常淺層，甚至無意于繼續(xù)“向上游去”。倘若阿里能啃下制造業(yè)這塊硬骨頭，市場對其的估值判定，將不是簡單地提升對其零售業(yè)務(wù)的估值，而是在零售業(yè)務(wù)之外，加上一塊供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的估值。當(dāng)然，這取決于犀牛后續(xù)復(fù)制、輸出模式的成功與否。
申洲國際是服裝行業(yè)垂直龍頭，因其在供應(yīng)鏈優(yōu)勢，長期為耐克、阿迪達斯、彪馬、優(yōu)衣庫代工，在服飾行業(yè)受疫情沖擊較大的今年上半年，申洲國際營業(yè)收入下跌0.4%至102.34億元，凈利潤增長4%至25.12億元，毛利率約為30.9%，目前市值接近2000億港元。
處在變革時代大浪中，阿里也必須堅決地走向制造業(yè)。據(jù)國信證券分析，東南亞承接了部分產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但中國完善基礎(chǔ)設(shè)施、高素質(zhì)勞動力和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢仍吸引高端產(chǎn)能。
伍學(xué)剛分析，近幾年中國服裝制造業(yè)向東南亞轉(zhuǎn)移，背后是價格、交期等問題導(dǎo)致的綜合競爭力下降。“但大品牌看重的不僅是成本，快速、短交期生產(chǎn)是非常有競爭力的要素。”如果品牌在越南下單要提前3-5個月，但在中國只需要按照未來2-4周的銷量計劃進行滾動生產(chǎn)，將極大提升中國制造競爭力。
據(jù)國信證券統(tǒng)計，東南亞國家普遍擁有中國1/2的工資水平和出口關(guān)稅優(yōu)惠：1）中國出口到美國的關(guān)稅比越南、柬埔寨普遍高7.5%；2）中國出口到歐洲的關(guān)稅比越南高2.4%（EVFETA生效后將高出12%），比柬埔寨高12%；3）中國出口到日本的關(guān)稅比越南、柬埔寨均高約10%。部分勞動密集型產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移不可逆轉(zhuǎn)。
全球正在進行新一輪產(chǎn)業(yè)分工。德國提出的概念是工業(yè)4.0，美國是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，中國是中國制造2025，各國發(fā)展路徑大同小異，留給中國制造彎道超車的機會只能是技術(shù)。
