百家爭鳴：創(chuàng)新是手機(jī)唯一出路

　　手機(jī)產(chǎn)業(yè)成了百家爭鳴的江湖。但它能否逃脫產(chǎn)能過剩導(dǎo)致惡性競爭，引發(fā)行業(yè)踩踏和大規(guī)模兼并重組的發(fā)展規(guī)律？當(dāng)市場變成紅海，這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵，在于能否建立跨越同類競爭的核心能力？
 

手機(jī)
 

　　如果說21世紀(jì)第一個(gè)十年屬于PC產(chǎn)業(yè)，那么第二個(gè)十年毫無疑問屬于手機(jī)產(chǎn)業(yè)。隨著產(chǎn)業(yè)成熟度的提升，當(dāng)PC變得日益普通，乃至“不那么重要”的時(shí)候，以iPhone為代表的智能手機(jī)以“替代者”的身份將手機(jī)產(chǎn)業(yè)推向了浪潮之巔，成為最受資本青睞的產(chǎn)業(yè)之一。

 

　　如今，中國大陸手機(jī)市場上，存在逾200個(gè)品牌的2500款手機(jī)單品，它們背后是不斷涌入的競爭者隊(duì)伍——在蘋果、三星、黑莓等老牌“產(chǎn)業(yè)巨頭”之外，不僅包括步步高、TCL、波導(dǎo)、酷派、魅族等本土傳統(tǒng)手機(jī)制造商，長虹、康佳、格力、海爾這樣的傳統(tǒng)家電制造企業(yè)，錘子、一加等新興創(chuàng)業(yè)公司，奇虎360、樂視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有大量此前聞所未聞的參與者。

 

　　當(dāng)下，如日中天的手機(jī)產(chǎn)業(yè)集結(jié)了各路人馬和資金，其中不乏卓越的企業(yè)家、一流的管理者、頂尖的工程師和高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，一如當(dāng)年上升時(shí)期的PC產(chǎn)業(yè)。也正如PC產(chǎn)業(yè)所呈現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律一樣：在“羊群效應(yīng)”下，產(chǎn)能過剩導(dǎo)致惡性競爭，引發(fā)行業(yè)踩踏，最后經(jīng)過優(yōu)勝劣汰的洗禮和大規(guī)模兼并重組，由“群雄割據(jù)”進(jìn)入勝者為王的“寡頭時(shí)代”。問題是，手機(jī)產(chǎn)業(yè)能否逃脫這一規(guī)律？倘若不能，身在局中的參與者又將拿什么面對(duì)競爭？

 

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)模式的革新，極大降低了進(jìn)入門檻，而多樣化競爭者的介入，改寫了手機(jī)產(chǎn)業(yè)格局——手機(jī)產(chǎn)業(yè)不再是傳統(tǒng)巨頭的天下，而成了百家爭鳴的江湖。當(dāng)市場變成紅海，這些企業(yè)成敗的關(guān)鍵，在于能否建立跨越同類競爭的核心能力。創(chuàng)新是唯一不變的出路。從生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的角度，可以將創(chuàng)新分為兩個(gè)層面，分別是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，華為和小米分別了代表了這兩種不同類型的創(chuàng)新路徑。

 

　　生產(chǎn)電信設(shè)備起家的華為發(fā)展過程中屢遭專利戰(zhàn)，創(chuàng)始人任正非深刻認(rèn)識(shí)到技術(shù)研發(fā)的重要性，每年將10%以上的銷售收入投入研發(fā)，2014年，華為研發(fā)投入408億人民幣，超過A股400家公司的總和。華為公司17萬員工中45%從事創(chuàng)新研發(fā)工作，累計(jì)獲得專利38825件。華為P8手機(jī)研發(fā)費(fèi)用便高達(dá)1億美元，僅此一項(xiàng)，便令多數(shù)競爭對(duì)手無法望其項(xiàng)背。多年來持續(xù)不斷地投入重金，華為公司打造了技術(shù)壁壘和戰(zhàn)略縱深，為國際化掃清專利障礙。受益于領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力，華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，2015年上半年收入激增87%，實(shí)現(xiàn)營收72.3億美元，營收增長反之促進(jìn)了研發(fā)投入，形成滾動(dòng)發(fā)展的良性循環(huán)。而小米模式的精髓是以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的資源優(yōu)化配置。小米公司將目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在追求新鮮、經(jīng)濟(jì)能力有限的價(jià)格敏感人群，進(jìn)而以低成本策略為出發(fā)點(diǎn)，通過粉絲運(yùn)營、饑餓營銷、預(yù)售模式、全球范圍的大規(guī)模集中采購等一系列輕資本運(yùn)營手段，改善生產(chǎn)關(guān)系，重塑手機(jī)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，借助全球領(lǐng)先的手機(jī)零部件制造商協(xié)同之力，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)異軍突起。

 

　　華為與小米創(chuàng)新路徑的不同導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展策略的差異。華為“拓增量”，企業(yè)價(jià)值的提升來自于技術(shù)創(chuàng)新帶來的生產(chǎn)力提升，龐大的專利池為手機(jī)業(yè)務(wù)帶來源源不斷的養(yǎng)分，“后勁十足”；小米“盤存量”，通過創(chuàng)新的商業(yè)模式盤活全球產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)價(jià)值來自于效率的提升。由于相對(duì)的“技術(shù)短板”，小米公司戰(zhàn)略縱深不足，但是商業(yè)模式的可復(fù)制性，帶來寬廣的拓展空間，圍繞輕資本運(yùn)營這一核心，在手機(jī)之外開辟多元化產(chǎn)品線，空間豁然開朗。

 

　　根據(jù)Gartnei統(tǒng)計(jì)，2015年第三季度，華為、小米、聯(lián)想分別以2726萬、1743萬、1719萬出貨量位列“全球五大手機(jī)制造商”第三到五位，三者聯(lián)合占據(jù)了全球手機(jī)市場17.5%的份額。聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的業(yè)績表現(xiàn)很大程度上得益于對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的并購。至少，這為估值高達(dá)450億美元的小米公司提供了思路：收購老牌產(chǎn)業(yè)巨頭，借助資本之力，跨越技術(shù)障礙。