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Copyright (c) 2012 機電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號-2
近日，重慶人自主研發(fā)的華龍一號核電機組上充泵、堆腔注水冷卻泵通過鑒定驗收。專家一致認為，由重慶機電股份重泵公司研發(fā)的這兩種產(chǎn)品，一舉填補國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)域空白，并達到國際先進水平。
余剛總經(jīng)理出席華龍一號上充泵、堆腔注水冷卻泵鑒定會。
而這兩個科研成果，正是重慶機電股份有限公司科技創(chuàng)新的縮影，通過一系列舉措激發(fā)創(chuàng)新活力，機電股份讓自主研發(fā)的眾多“重慶造”產(chǎn)品站在了國內(nèi)乃至國際前沿水平。
一紙辭呈引發(fā)技術(shù)創(chuàng)新熱潮
尋找癥結(jié)——“不僅是待遇問題更是創(chuàng)新機制缺失”
華龍一號上充泵是第三代核電機組中要求最高、研發(fā)難度最大的一種泵。“保證泵運行的穩(wěn)定性和可靠性的難度系數(shù)就像走鋼絲，必須兼顧功率、安全、穩(wěn)定等多方平衡。”在通過鑒定驗收現(xiàn)場，主導項目科研的副總設計師趙興英激動不已。她深知科研有多么來之不易！但不管有多少根頭發(fā)熬白了，有多少個通宵趴在試驗控制臺熬夜打盹，都是值得的。
鮮為人知的是，這兩個科研項目在五年前卻曾經(jīng)走到過夭折的邊緣。五年前，一家央企以高出七八倍薪資的待遇、更加優(yōu)越的科研環(huán)境邀請趙興英加入。趙興英被這家央企求賢若渴的誠意打動，向重泵公司遞交了辭呈。趙興英如果走了，沒有帶頭人的科研項目是無法繼續(xù)的。
得知科研骨干趙興英辭職，機電股份總經(jīng)理余剛第一時間找到趙興英，和她促膝長談。余剛曉之以情動之以理，說服了趙興英最終留下。
趙興英的辭職雖然是個案，但是引起余剛的極大重視。他開始思考優(yōu)秀的科研骨干為什么選擇離開？余剛專門到各基層企業(yè)調(diào)研，很快癥結(jié)找到了。他認為：“癥結(jié)不僅是待遇上的問題，更是公司機制、體制上的缺失。”
這一紙辭呈，不但沒讓趙興英走成，反而讓重泵公司的母公司機電股份開啟了科技創(chuàng)新的管理改革。
要創(chuàng)新機電股份這么干
對癥下藥——“從人事、財物、機制全方位保障激發(fā)創(chuàng)新”
為了激發(fā)科研人員創(chuàng)新活力，機電股份總經(jīng)理余剛從機制改革入手，在人事、資金、制度等方面進行了全方位的創(chuàng)新改革。
要創(chuàng)新，人才是關(guān)鍵！在人事方面，機電股份不拘一格降人才、用人才、留人才，創(chuàng)新性地建立了“選、育、用、留、備、退”六大人才支撐體系，全方位勾勒人才使用機制。對于科研技術(shù)人員，不僅有榮譽激勵、薪酬激勵、實行科研人員與產(chǎn)品效益掛鉤，還詳細規(guī)劃了科研技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道。為此，機電股份創(chuàng)新建立了首席員工制，首席員工可以享受與所在子公司管理層同等級別的待遇。同時，機電股份將子公司高管層、高端人才及后備人才納入雙管人才管理范疇，有針對性地開展了雙管人才的引進、考核、激勵、培訓等工作。與此同時，通過內(nèi)部人才信息平臺發(fā)布子公司人才交流崗位信息，建立內(nèi)部人才市場，進而盤活了人才存量，激活了人才流動，保證了核心人才人盡其才、才盡其用、用當其時。
要創(chuàng)新，資金支持必不可少！機電股份的法寶是：將科技創(chuàng)新研發(fā)的投入視同子公司管理層年薪考核利潤！該舉措明確鼓勵企業(yè)大膽在技術(shù)創(chuàng)新上加大投入力度，不唯經(jīng)營業(yè)績指標進行考核。成功研發(fā)華龍一號上充泵、堆腔注水冷卻泵的重泵公司，就是這項管理創(chuàng)新的典型受益者。“這項舉措讓我們放開了手腳，很大程度上解決了子公司創(chuàng)新資金少、投入難的問題。”重泵公司董事長、總經(jīng)理李方忠說，機電股份這項舉措打消了企業(yè)經(jīng)營管理者為完成經(jīng)濟指標，而不敢加大科研創(chuàng)新投入的顧慮，克服了企業(yè)短期行為。
創(chuàng)新，制度是基本保障。“不能讓過時的制度束縛公司的發(fā)展”，余剛介紹，為激發(fā)創(chuàng)新活力，機電股份先后制定實施了《企業(yè)創(chuàng)新獎勵辦法（試行）》、《關(guān)于職務發(fā)明專利獎勵的指導意見》、《科技創(chuàng)新項目投入視同年薪考核利潤暫行辦法》、《首席員工管理暫行辦法》等多項制度，以此鼓勵、表彰企業(yè)及員工開展技術(shù)創(chuàng)新。余剛說，通過建立管理機制，才能更好地保障、激發(fā)、調(diào)動廣大員工學習鉆研業(yè)務技術(shù)、解決重大技術(shù)難題的積極性和創(chuàng)造性。
此外，機電集團層面同樣重視創(chuàng)新，每兩年召開一次科技創(chuàng)新大會，出臺技術(shù)進步20條等舉措，對技術(shù)進步和創(chuàng)新工作做出詳細的規(guī)定……
中國制造變中國創(chuàng)造
鞏固效用——“整合國際國內(nèi)資源為我所用營造人人創(chuàng)新氛圍”
2010年，機電股份收購英國百年機床業(yè)老品牌PTG集團。以此為契機，機電股份不僅把國外產(chǎn)品技術(shù)、百年品牌收入囊中，還以此為依托，建立了重慶機電歐洲創(chuàng)新中心。
近年來，機電股份帶著全球化視野和開放式思維，開始了整合利用國際國內(nèi)優(yōu)勢資源。在國外，機電股份依托英國曼徹斯特大學等歐洲知名院校，打造和完善歐洲創(chuàng)新中心；在國內(nèi)，與重慶大學、西安交通大學、重慶理工大學等高校進行了深入的產(chǎn)學研合作；在企業(yè)內(nèi)部，建立了國家級、市級創(chuàng)新工作室等，打造自身研發(fā)平臺，成功構(gòu)筑起重慶機電全球24小時創(chuàng)新研發(fā)體系。
“我們在做的事，就是整合國際國內(nèi)資源為我所用，讓我們的產(chǎn)品從中國制造變?yōu)橹袊鴦?chuàng)造”。余剛介紹，目前機電股份已經(jīng)擁有重慶機床、重通集團2個國家級企業(yè)技術(shù)中心、1個國家級實驗室、1個歐洲研發(fā)中心，成為中國裝備制造業(yè)多個細分行業(yè)標準的制訂者。
“在企業(yè)內(nèi)部，機電股份已經(jīng)逐漸營造起人人創(chuàng)新的導向、人人創(chuàng)新的氛圍。”機電股份副總經(jīng)理趙自成說，隨著創(chuàng)新氛圍的日益濃厚，人才創(chuàng)新的積極性、主動性也越來越高，機電股份已經(jīng)嘗到了甜頭。
重泵公司的核二級上充泵、水壓試驗泵填補了國內(nèi)空白，并將隨國家“一帶一路”戰(zhàn)略走出國門；
重慶通用集團的新能源風電葉片代替進口，訂單不斷，產(chǎn)品供不應求；
重慶水輪機與越南合作電站EPC總承包，成為我國水電行業(yè)第一家實現(xiàn)EPC總承包的制造企業(yè)；
重慶機床研制的“CMJ3-I棉花收獲機”通過鑒定，被認為具備國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進水平；
……
目前，機電股份的多項科研技術(shù)走在了國內(nèi)乃至國際前列，產(chǎn)品出口近30個國家和地區(qū)。
創(chuàng)新仍在繼續(xù)！
當前，受到經(jīng)濟下行的影響，裝備制造業(yè)也呈現(xiàn)出下行趨勢。在這樣的情況下，企業(yè)是否還要創(chuàng)新？對于很多裝備制造企業(yè)來說，這是兩難的選擇。但余剛給出的答案卻十分堅定：“越是困難，越是要投入創(chuàng)新！只有現(xiàn)在不斷的科研創(chuàng)新，才能在經(jīng)濟復蘇時厚積薄發(fā)，一舉走向中國重大裝備制造業(yè)的前沿。”
