原海爾營銷顧問點(diǎn)評(píng)：海爾轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)能否成功？

“家電巨頭海爾今年要裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”海爾張瑞敏再次語出驚人。海爾已經(jīng)定下了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，并且模仿互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，推動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)。“小而美”正是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)思維所推崇的公司形態(tài)，因?yàn)檫@會(huì)加快決策速度，降低內(nèi)耗，并可誕生出真正創(chuàng)新的產(chǎn)品。

其實(shí)，著名的管理學(xué)大師，德魯克很早就提出“組織不良常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”因此，從管理學(xué)角度上講，張瑞敏吹響向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型號(hào)角并不是什么新思維，新模式。那么，海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所面臨的最大問題是什么呢？

海爾是一家盛產(chǎn)“管理思想”的公司，我曾經(jīng)是一名海爾員工，還曾以個(gè)人身份做過海爾的營銷顧問，因此我對(duì)海爾這家公司算是有些了解。當(dāng)時(shí)進(jìn)入海爾的時(shí)候會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，讓我知道了很多先進(jìn)的管理思想，比如，SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元、人單合一等。

海爾是一家盛產(chǎn)“管理思想”的公司，進(jìn)入海爾內(nèi)部，會(huì)看到很多宣傳畫在講述這些管理思想，我印象深刻的有“倒三角”模式，就是讓員工倒逼領(lǐng)導(dǎo)，從而解決領(lǐng)導(dǎo)脫離產(chǎn)品，脫離市場的難題。

再比如“轉(zhuǎn)型服務(wù)”，海爾曾在2009年就提出轉(zhuǎn)型服務(wù)，砍掉一部分生產(chǎn)線，采取外包模式經(jīng)營，并試圖推出一些類似蘋果賣硬件又賣軟件的產(chǎn)品，我還曾以外聘顧問身份參與做過一個(gè)類似的服務(wù)項(xiàng)目，但最終以失敗告終。最近，張瑞敏又提出了“無價(jià)值交互的廣告都不做”“無全流程用戶參與的產(chǎn)品不生產(chǎn)”的互聯(lián)網(wǎng)思維，這也是非常先進(jìn)的管理模式。

所以海爾真的不缺新思維，新思想，也不缺少危機(jī)感，而且海爾始終在張首席的帶領(lǐng)下走在管理學(xué)的最前沿。

海爾轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最大的難題是什么

海爾給我的感覺是，總是最先提出新的管理方法，但是卻無法執(zhí)行到位。造成這一現(xiàn)狀的主要原因在于，海爾長久以來形成的“只唯上”的風(fēng)氣、張瑞敏的個(gè)人崇拜、人才激勵(lì)機(jī)制，這都讓海爾在面對(duì)新東西的時(shí)候跑在前面卻最終被落在后面。

首先，唯上思維，已經(jīng)根深蒂固。海爾雖然試圖通過倒逼模式讓領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，可是員工們?cè)缫呀?jīng)習(xí)慣了這種只為滿足領(lǐng)導(dǎo)需求而工作的作風(fēng)，倒逼模式只是一種形式主義，無法在企業(yè)中真實(shí)的流行起來。冰凍非一日之寒，所以推行過程中千難萬阻。

其次，部分中高層的經(jīng)驗(yàn)主義影響變革。2010年開始海爾進(jìn)行了對(duì)中高層的清洗，一批批與張瑞敏一起打江山的老人被請(qǐng)出公司，比如，常務(wù)副總柴永森，這個(gè)曾視海爾為生命的老總最終不得不離開。其實(shí)，這對(duì)海爾來說不是壞事，因?yàn)檫@批老人有對(duì)海爾的感情，但是很難接受新的思維，加之他們總是利用經(jīng)驗(yàn)主義來判斷業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致海爾失去了大量機(jī)會(huì)，也阻礙了80后等年輕人的上位。

但是現(xiàn)在海爾的許多中高層仍然還留在海爾，他們?nèi)匀粫?huì)繼續(xù)成為海爾變革的包袱。張瑞敏現(xiàn)在發(fā)起對(duì)中層管理人員裁員，應(yīng)該也是針對(duì)這一原因。

再次，留不住人才。阿里巴巴的上市，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工十分躁動(dòng)，因?yàn)閹缀跞珕T持股的阿里將創(chuàng)造普通員工一夜暴富的神化，這讓騰訊、百度許多員工感到不滿，甚至有很強(qiáng)的負(fù)面情緒。海爾沒有持股激勵(lì)機(jī)制，在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的過程中必然很難獲取和留住優(yōu)秀人才，激勵(lì)機(jī)制的改變必須與變革同步。

事實(shí)上，不只是海爾面臨以上難題，似乎10歲以上的企業(yè)都會(huì)面臨這些問題，這就是大企業(yè)病，是全世界管理者都頭痛的問題。任正非在最近的采訪中，也表示對(duì)于華為如何實(shí)現(xiàn)端到端的管理模式，如何解決大企業(yè)病沒有很好地方案。在幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，我們也看到新誕生的創(chuàng)新產(chǎn)品都幾乎來自于外部力量，比如，騰訊最牛的產(chǎn)品微信就不是誕生于公司本部，而是廣州研發(fā)本部的一個(gè)實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目。當(dāng)企業(yè)有上萬員工，甚至更多員工的時(shí)候，企業(yè)自然會(huì)患上大企業(yè)病，任正非突然面見國內(nèi)媒體就被認(rèn)為是為華為的大企業(yè)病找藥方。

企業(yè)變革已經(jīng)成為當(dāng)前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨無法實(shí)現(xiàn)端到端管理的嚴(yán)峻考驗(yàn)，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的死去，其實(shí)都是因?yàn)檫@一病癥，衰老無論對(duì)于個(gè)人還是對(duì)于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底的大換血，進(jìn)行組織架構(gòu)的根本性變革，而不是小打小鬧。

張瑞敏也意識(shí)到變革的危險(xiǎn)性，他說：“直到今天我們也沒有很好的解決問題，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。”

作為一名曾經(jīng)的海爾人，以及海爾營銷顧問，我非常希望看到海爾這次轉(zhuǎn)型成功，最后也祝福張首席和海爾。（磐石之心）